Culture du feedback en entreprise : décryptage du serious game « Feedback to the Future »

Tout le monde s'accorde à dire que le feedback est essentiel. Presque personne n'aime en donner, et encore moins en recevoir. Entre le « c'est très bien, continue » qui n'apprend rien et la remarque maladroite qui braque une équipe pour trois semaines, la plupart des managers naviguent à vue. Chez Digiworks, où nous concevons des serious games pour l'entreprise depuis 18 ans, nous voyons revenir ce sujet dans les briefs RH : comment entraîner une compétence relationnelle sans transformer la formation en jeu de rôle gênant ? Le jeu « Feedback to the Future », édité par Jeux Pros Éditions, apporte une réponse intéressante à décortiquer, parce qu'il ne cherche pas à enseigner une méthode : il fait vivre l'écart entre ce qu'on veut dire et ce que l'autre entend.

Pourquoi le feedback reste une compétence si rare

Un levier d'engagement massivement sous-utilisé

Les données de Gallup sont constantes sur ce point. Dans son analyse A Great Manager's Most Important Habit (mise à jour en février 2026), le cabinet indique que 80 % des salariés qui disent avoir reçu un feedback significatif au cours de la semaine écoulée sont pleinement engagés, quel que soit leur nombre de jours au bureau. Dans le même temps, sur près de 15 000 salariés interrogés, seuls 16 % jugent leur dernière conversation avec leur manager « extrêmement utile ».

L'écart entre ces deux chiffres résume le problème : le feedback fonctionne, mais il est rarement bien fait. Et ce n'est pas faute de bonne volonté.

Ce qui bloque vraiment

Trois obstacles reviennent dans presque toutes les organisations.

La peur de l'effet produit. Beaucoup de managers retiennent un feedback utile parce qu'ils craignent de blesser, de démotiver ou de dégrader la relation. Le silence semble moins risqué.

Le flou. À l'inverse, le feedback donné reste souvent vague (« il faudrait être plus proactif ») ou jugeant (« tu manques de rigueur »). Il parle de la personne plutôt que des faits, et ne dit pas quoi faire ensuite.

L'angle mort de l'intention. C'est le plus sous-estimé : celui qui donne un feedback juge son message à partir de son intention. Celui qui le reçoit le juge à partir de son effet. Tant que personne ne mesure l'écart entre les deux, chacun reste persuadé d'avoir bien fait.

Les formations classiques traitent bien les deux premiers points, avec des modèles de formulation et des mises en situation. Le troisième est beaucoup plus difficile à faire sentir en salle.

« Feedback to the Future » : ce que fait le jeu

Le principe

D'après sa documentation publique, « Feedback to the Future » est un jeu de plateau coopératif pour 3 à 6 joueurs, d'une durée de 45 à 90 minutes, livré avec un livret animateur. Il s'adresse aux managers, aux équipes, aux formateurs et aux coachs. Son intention pédagogique est formulée clairement : entraîner les participants à formuler des retours utiles et à tenir compte de la façon dont ils sont perçus.

La mécanique centrale tient en une phrase : un joueur rédige un feedback, les autres l'interprètent. L'écart entre le message voulu et le message reçu devient le sujet de la discussion. C'est aussi ce que permettent les jeux de plateau pour former les professionnels : la confrontation des lectures autour d'une table.

Les mécaniques qui portent l'apprentissage

Des cartes pour ajuster le message. Les cartes Résonance et Prisme invitent à doser l'intensité d'un retour, à décrire des faits plutôt que des jugements, et à ouvrir des perspectives concrètes. Selon les concepteurs, chacun des quatre prismes correspond à un changement de regard, de l'observation jusqu'à la solution. C'est une façon de rendre visible la structure d'un bon feedback sans la réciter.

Une fiction qui crée de la distance. Les joueurs incarnent des « Veilleurs du Temps ». Cet habillage n'est pas décoratif : il permet de s'entraîner sur des situations délicates sans parler de son propre manager ou de son propre collègue. On peut essayer, se tromper et reformuler sans enjeu personnel.

Du matériel pensé pour l'animateur. Un écran formateur, un plateau de progression, des cartes Situation, Dimension ou « Pire Feedback » : le jeu est conçu pour être animé par un formateur interne, avec des pistes de débriefing.

La coopération plutôt que la compétition. Personne ne gagne contre les autres. Le groupe progresse ensemble, ce qui est cohérent avec l'objectif : construire une culture commune du feedback, pas désigner le meilleur communicant.

Pourquoi un jeu fonctionne mieux qu'un jeu de rôle

Mesurer l'effet, pas seulement l'intention

Le jeu de rôle classique fait jouer une scène : un participant donne un feedback, un autre joue le collaborateur, le groupe observe. C'est utile, mais la réaction du « collaborateur » dépend beaucoup de son talent d'acteur et de sa bienveillance envers le collègue qui s'expose.

La mécanique d'interprétation croisée change la donne. Quand trois joueurs lisent le même feedback et en tirent trois compréhensions différentes, l'écart n'est plus une opinion : c'est un constat partagé par le groupe. Le participant découvre par l'expérience ce qu'aucun support de formation ne peut lui faire sentir, à savoir que son message n'a pas dit ce qu'il croyait dire.

Le droit à l'erreur, condition de l'entraînement

Une compétence relationnelle s'acquiert en pratiquant, donc en ratant. Or en formation, rater devant ses collègues coûte cher socialement. Le cadre du jeu, avec ses règles, sa fiction et son objectif collectif, abaisse ce coût. On retrouve ici ce que nous observons sur nos propres projets de gamification pour développer les soft skills : plus l'erreur est sans conséquence, plus les participants osent tenter des formulations nouvelles.

Un langage commun pour l'après

Enfin, un jeu laisse une trace. Les participants repartent avec des images partagées (un prisme, une carte, une situation vécue en partie) qui servent ensuite de raccourcis dans la vie d'équipe. « Là, on est encore au premier prisme » dit beaucoup de choses en peu de mots, sans agresser personne.

Intégrer un serious game feedback dans votre plan de formation

Un jeu, aussi bien conçu soit-il, ne crée pas une culture à lui seul. Voici comment nous recommandons de l'installer.

1. Commencer par les managers. Le feedback descend avant de circuler. Une première vague sur les managers de proximité crée l'exemple et la légitimité.

2. Faire du débriefing le cœur de la séance. La partie ouvre des prises de conscience, le débriefing les relie aux situations réelles. Prévoyez au moins autant de temps de discussion que de temps de jeu.

3. Prolonger dans le quotidien. Rituel de feedback en réunion d'équipe, défi « un feedback factuel par semaine », point à 30 jours : sans prolongement, l'effet s'estompe. C'est souvent là que le digital prend le relais du jeu de plateau, avec des rappels courts et des mises en situation sur mobile. Un QCM de diagnostic RH gamifié peut aussi servir de point de départ pour objectiver les pratiques avant la formation.

4. Mesurer autre chose que la satisfaction. « Les participants ont aimé » ne dit rien du transfert. Suivez la fréquence des feedbacks déclarés, la perception des collaborateurs dans vos baromètres internes, ou l'évolution des entretiens annuels. Nous détaillons ces niveaux de mesure dans notre article sur l'efficacité d'un serious game en entreprise.

Jeu sur étagère ou jeu sur mesure ?

Un jeu édité comme « Feedback to the Future » a de vrais atouts : il est disponible immédiatement, testé, documenté et peu coûteux. Pour une équipe qui veut ouvrir le sujet du feedback, c'est souvent le bon point de départ.

Le sur mesure devient pertinent quand les situations doivent coller à votre réalité (métier très spécifique, vocabulaire interne, contexte de transformation), quand le dispositif doit toucher des centaines ou des milliers de collaborateurs sans animateur dans chaque session, ou quand vous avez besoin de données pour piloter le déploiement. C'est le terrain des serious games digitaux, qui peuvent aussi reprendre la logique d'un jeu de plateau, comme nous l'avons fait avec le jeu de plateau digital TrivialSCPI pour Euryale Services.

Ce que Digiworks peut construire avec vous

Faire progresser une culture du feedback demande un dispositif qui entraîne vraiment, pas un module de plus sur « les 5 règles du feedback constructif ». C'est le métier de notre agence de serious game : concevoir des mises en situation où vos managers pratiquent, se trompent sans risque et mesurent l'effet de leurs mots, à partir de vos situations terrain et de vos contraintes de déploiement. Voir aussi notre approche de la gamification en entreprise.

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Sources

• Gallup, A Great Manager's Most Important Habit, 2023, mis à jour le 16 février 2026.
• Jeux Pros Éditions, fiche « Feedback to the Future » et article « Les coulisses de Feedback to the Future » (consultés le 28/09/2026).